Blog do Desemprego Zero

Mercado agora busca a experiência dos “quarentões”

Posted by Beatriz Diniz em 24 abril, 2008

Seguem abaixo dois artigos, o primeiro destaca o crescimento da demanda por profissionais com mais de quarenta anos. E no segundo artigo é realizada uma entrevista com a Ana Dutra, que trabalha numa empresa considerada a maior empresa de recrutamento de executivos do mundo, e afirma que “os líderes brasileiros estão extremamente bem posicionados, tem uma formação global, muitos estudaram, trabalharam fora, estão muito preparados para atender a essa globalização dos mercados”.

Por Katia Alves

Por Andrea Giardino

Publicado no: Valor

A falta de executivos preparados para lidar em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico e ao mesmo tempo permeado por maiores exigências de governança, vem quebrando um velho paradigma nas empresas: o de que quem chegou aos 40 anos já tem prazo de validade no mercado de trabalho. Esses profissionais não só passaram a ser mais valorizados, como são disputados a peso de ouro pelas companhias.

É o que revela pesquisa feita pela DBM, consultoria especializada em capital humano, com exclusividade para o Valor. “Há uma necessidade de se contratar gente para posições-chave que reúnam conhecimento técnico e experiência”, explica Cláudio Garcia, novo presidente da DBM para o Brasil e América Latina. Uma mudança significativa no que se via até então, sobretudo porque o peso da idade sempre foi um fator negativo na contratação de executivos.

 Antes, quando um profissional chegava aos 40 anos se considerava carta fora do baralho, tinha dificuldade de encontrar um novo emprego caso fosse demitido e não raro se sentia na linha de tiro por, em geral, ocupar cargos de chefia e ter salários altos. Hoje, ele é bastante assediado pelas empresas que pagam o que for preciso para contratá-los.

De acordo com o levantamento, a idade média da alta cúpula gira em torno de 40 e 50 anos. “Em 72,6% das empresas ouvidas, os principais executivos possuem uma carreira e uma bagagem sólidas”, afirma Pedro Frascino, consultor da DBM e um dos responsáveis pela pesquisa.

“Embora ainda haja um percentual relativamente alto de companhias que consideram a juventude um traço de cultura a ser preservado, a pesquisa mostra que o preconceito em relação aos executivos mais velhos vem perdendo força”, diz.

Frascino acredita que o problema, atualmente, não está mais tão ligado a idade do profissional, mas em como ele obtém resultado para a organização. Inclusive, caiu por terra a idéia de que o executivo de meia idade está desatualizado. “Muito pelo contrário. Ele possui um diferencial por ter acompanhado ciclos mais longos de negócios, com os altos e baixos da economia”.

Outra constatação refere-se à percepção de 46,9% dos entrevistados sobre o número de profissionais com mais de 40 anos em postos de liderança, considerado alto. Enquanto 38% avaliam que o volume está na média do mercado, apenas 13,4% o consideram reduzido.

Segundo Frascino, este resultado leva a crer que há uma relação dúbia dos entrevistados com os profissionais com mais de 40 anos. Por um lado, os executivos seniores são vistos mais e mais como necessários. De outro, há uma percepção de que o volume deles na alta administração das empresas é alto ou já está em linha com o que o mercado tem como padrão.

“Isso sugere que muitas empresas podem até desejar ter mais executivos seniores, no entanto, temem ampliar seus quadros com profissionais de 40”, completa. Para o consultor, uma explicação seria o fato de que existe preconceito contra empresas que reúnem, mais do que a média, profissionais de mais idade. Assim como existe o auto-preconceito. “Muita gente aprendeu a olhar pessoas com mais idade de uma determinada forma. Não podemos esperar que se mude isso de uma hora para a outra”, diz Garcia. A pesquisa ouviu 179 profissionais de RH de companhias de pequeno, médio e grande portes.

Sobe o cacife dos líderes brasileiros

Por Roberta Lippi,

Publicado no: Valor

Em fevereiro deste ano, a executiva brasileira Ana Dutra assumiu o cargo de CEO global da divisão de desenvolvimento de soluções em liderança da Korn/Ferry International, considerada a maior empresa de recrutamento de executivos do mundo. Sua missão no cargo é ajudar clientes a completar as lacunas que existem entre competências gerenciais e estratégia de negócio, desenvolvendo produtos que atendam desde o recrutamento, desenvolvimento de lideranças e estratégia empresarial até o planejamento de sucessão.

Para oferecer serviços tão amplos, a Korn/Ferry uniu sua experiência de quase 40 anos de atividade com a aquisição de várias empresas nos últimos anos e, hoje, quer ser reconhecida como a organização mais completa em soluções de liderança. Com um banco de dados mundial de 1,5 milhão de executivos e 80 escritórios espalhados pelo mundo, a companhia registrou em 2007 um faturamento global de US$ 653,4 milhões.

Ana Dutra vive nos Estados Unidos há cerca de 20 anos e tem 18 anos de experiência em consultoria. Foi anteriormente diretora geral da prática de organização estratégica global da Accenture. Passou também pela Mercer e IBM. Ela acredita que o momento é muito favorável para os brasileiros e que, cada vez mais, deve crescer o número de executivos do Brasil em altas posições no exterior. Confira trechos da entrevista concedida ao Valor semana passada, no escritório da Korn/Ferry em São Paulo:

Valor: De que forma o cenário global influencia o perfil das lideranças?

 Ana Dutra: As características do líder de alta performance estão mudando e evoluindo rápido. E há fatores importantes acontecendo que justificam isso, como o envelhecimento mundial da força de trabalho, a mudança nos modelos de governança em que famílias passam a gestão para profissionais de mercado, e os efeitos positivos das privatizações ocorridas no passado. É só ver o caso da Vale, por exemplo. São mudanças que requerem um novo perfil de liderança. O executivo tem que ser muito mais global, flexível e colaborativo. Liderança não se restringe mais aos limites da empresa. Hoje se olha quantas joint-ventures e alianças o executivo é capaz de realizar para o seu negócio poder crescer.

Valor: A senhora está fora do Brasil há 20 anos. Que características enxerga nos líderes brasileiros que possam estar ajudando a descolar o país da crise americana?

Ana: Apesar de morar nos Estados Unidos há tanto tempo, eu sempre tive atividades globais, então consigo enxergar bem as características não só da liderança dos Estados Unidos e Brasil como também da Europa, Ásia e outros países da América Latina. Os líderes brasileiros estão extremamente bem posicionados e vejo isso por algumas razões. Primeiro, por serem de um país em desenvolvimento, esses líderes em geral têm uma formação global. Muitos estudaram, trabalharam fora, estão muito preparados para atender a essa globalização dos mercados. Segundo, eles cresceram em condições adversas. Havia uma época em que o Brasil, nos tempos da inflação, era campo de treinamento para empresas estrangeiras. Executivos de fora que vinham passar um tempo no Brasil podiam voltar para assumir qualquer posição. Os brasileiros são extremamente treinados em reverter conflitos e situações adversas com sucesso. Em terceiro lugar, eles tendem a ser muito mais flexíveis.

Valor: Com isso, tende a crescer a participação de brasileiros em altas posições fora do Brasil?

Ana: Por essas três razões que mencionei anteriormente, acho que nós temos uma situação muito vantajosa, que torna os brasileiros profissionais muito capacitados, inclusive, para trabalhar em cargos de alto nível no exterior. Não raramente eu tenho reuniões com executivos importantes em diferentes partes do mundo e me surpreendo ao descobrir que são brasileiros. E tenho certeza que isso vai crescer cada vez mais.

Valor: A sucessão bem planejada ainda é um processo que está muito aquém do que deveria nas organizações. Como a senhora enxerga isso, quais são os desafios?

Ana: Eu costumo dizer que existe a “síndrome do executivo bem-sucedido” com relação à sucessão. Quando o executivo é do tipo “popstar”, que se diz perfeito em tudo no seu trabalho, ele nunca vai achar que existe alguém tão bom quanto ele. Não podemos nos esquecer que lidamos com um ser humano. Ele tem que colocar alguém excelente na sua posição, mas ao mesmo tempo quer ser lembrado como o melhor executivo que a empresa já teve. Por outro lado, existe também o caso do executivo que sabe que não apresentou o melhor que poderia. E, com isso, ele não tem interesse nem segurança em desenvolver alguém abaixo dele que deixe transparecer essas falhas e se mostre mais competente do que ele.

Valor: E como deve acontecer esse movimento, então?

Ana: O que se tem percebido é que o processo tem que ser puxado pelo conselho de administração da companhia. O CEO é maravilhoso e vai se aposentar em algum momento. Ele mantém dois ou três prováveis sucessores, mas nenhum deles está completo. Se esse CEO por alguma razão sair hoje, nenhum dos três estaria preparado para ocupar sua posição. Em casos assim, o board tem que tomar pulso.

Valor: Isso acontece em outros níveis da hierarquia?

Ana: De uma forma geral, ocorre mais no nível dos presidentes. Porque se você está dois níveis abaixo, tem motivação para preparar o seu sucessor porque a mudança significa justamente sua galgada para um posto mais alto na empresa.

Valor: Muitas empresas ainda contratam o seu “executivo dos sonhos”, um profissional de mercado arrojado e reconhecido, mas esquecem de avaliar se ele se adequa à sua própria cultura. Que estragos isso pode causar na organização?

Ana Há duas situações em que geralmente acontece esse tipo de contratação. Uma delas é quando há realmente uma decisão errada, que é não pensar nos choques culturais naquela organização. Um erro como esse pode simplesmente tirar a empresa do mercado. A outra situação ocorre quando a mudança é consciente: o profissional está sendo trazido justamente para promover uma mudança cultural. Nesse caso, a chave do sucesso é a comunicação. A organização precisa saber quais os motivos que trouxeram um executivo com aquele perfil. Se a mensagem não está clara logo de início, pouco depois ele terá de correr atrás para controlar os danos, as conversas de corredor, os problemas de clima.

Valor: O que mudou na formação de altos líderes atualmente? Qual é a tendência para os próximos anos?

Ana: O maior problema é que as empresas desenvolvem líderes para onde elas estão agora, e não para onde elas vão estar em cinco anos. É preciso que a empresa planeje como ela quer se posicionar no futuro para já ter formadas as pessoas que ocuparão as posições no novo contexto. E vejo como grande tendência para os próximos anos uma participação cada vez mais ativa e efetiva dos conselhos das empresas iniciando e liderando processos de sucessão.

Valor: Por que existe ainda essa lacuna entre as atitudes gerenciais e a estratégia das organizações?

Ana: Uma das razões é porque falta clareza sobre a estratégia do negócio, até mesmo em níveis de diretoria. Cada um vê a estratégia de um jeito. E a outra razão é a identificação dos perfis de liderança: há muitos executivos que individualmente têm uma performance maravilhosa, mas que, quando colocados para trabalhar em time, não têm a mesma competência.

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